Les dirigeants anticipent en permanence.
✔︎ Ils détectent un risque financier avant qu'il ne survienne.
✔︎ Ils identifient une dérive stratégique.
✔︎ Ils recrutent avant que les équipes ne soient débordées.
✔︎ Ils savent arbitrer dans l'incertitude.
Et pourtant...
Ils attendent souvent des mois — parfois des années — avant d'agir poureux-mêmes.
À première vue, l'explication semble évidente.
- Ils manquent de temps.
- Ils ont d'autres priorités.
- Ils devraient davantage prendre soin d'eux.
Ou simplement faire preuve de plus de volonté.
Nous vivons d'ailleurs dans une culture qui explique volontiers nos difficultés à agir par un manque de discipline ou de motivation.
Cette lecture est rassurante.
Elle laisse penser qu'il suffirait d'être plus déterminé.
Le problème est qu'elle décrit assez mal la réalité.
Car les dirigeants comptent probablement parmi les personnes les plusdisciplinées de notre société.
Ils font chaque jour ce que beaucoup repoussent.
Ils prennent des décisions difficiles.
Ils tiennent leurs engagements.
Ils persévèrent malgré les contraintes.
Si la discipline suffisait à expliquer nos comportements, ils devraientêtre les premiers à agir pour eux-mêmes.
Or ce n'est souvent pas le cas.
La question mérite donc d'être reformulée.
Il ne s'agit peut-être pas de se demander :
Pourquoi n'agissent-ils pas ?
Mais plutôt :
Pourquoi un signal pourtant présent depuis des mois ne modifie-t-il pasleur décision ?
- Une migraine récurrente.
- Une lombalgie.
- Une fatigue chronique.
- Une difficulté croissante à récupérer.
- Une concentration qui demande davantage d'effort.
Ces signaux sont rarement nouveaux.
Ils sont connus.
Souvent quotidiens.
Et pourtant...
Ils restent longtemps sans conséquence.
Pourquoi ?
🔻 Parce qu'un signal n'influence pas une décision simplement parce qu'il existe.
🔶 Il influence une décision lorsqu'il acquiert suffisamment de poids pour modifier l'évaluation que le cerveau fait de la situation.
Autrement dit, nous ne réagissons pas directement à nos sensations.
Nous réagissons à la valeur que notre cerveau leur attribue.
C'est précisément cette idée qui m'a conduite à explorer plusieurs champs de recherche qui, au premier regard, semblent assez éloignés les uns des autres.
Les neurosciences montrent comment le cerveau attribue de la valeur aux informations qu'il reçoit et les intègre dans la décision.
Les sciences de la décision éclairent la manière dont ces évaluations influencent nos arbitrages, souvent bien avant toute réflexion consciente.
Les travaux sur l'inférence active proposent que le cerveau ne cherche pas seulement à réagir au monde, mais qu'il construit en permanence des prédictions sur les conséquences les plus plausibles de ses actions.
La physiologie rappelle que ces arbitrages dépendent également de l'état de l'organisme et des ressources dont il dispose à un instant donné.
Enfin, les approches de la cognition incarnée invitent à considérer que la décision n'émerge pas du cerveau seul, mais de l'interaction permanente entre le cerveau, le corps et l'environnement.
Aucun de ces champs ne répond, à lui seul, à la question.
Ensemble, en revanche, ils dessinent un cadre de lecture remarquablement cohérent.
C'est cette mise en perspective qui conduit à une hypothèse.
Nous ne décidons probablement pas uniquement en fonction de ce que nous savons.
Nous décidons aussi en fonction de ce que notre cerveau considère, à cet instant, comme suffisamment pertinent, crédible et soutenable pour justifier une autre stratégie d'action.
Concrètement, à force de compenser certaines contraintes, nous cessonsprogressivement de les considérer comme des coûts.
Elles deviennent notre normalité.
- Le mal de dos devient « habituel ».
- La fatigue devient « normale ».
- Les réveils nocturnes deviennent « le stress ».
► Le cerveau, lui, ne les ignore pas.
Il continue à les intégrer.
Mais il ne leur attribue plus un poids suffisant pour remettre en question la stratégie actuelle.
Aucune décision n'est donc prise.
Et puis…
Un jour...
Quelque chose change.
Pas nécessairement la douleur.
Pas nécessairement la fatigue.
Le changement semble se produire ailleurs.
Le cerveau cesse progressivement de considérer ces signaux comme secondaires.
Pourquoi ?
Un phénomène revient avec une remarquable régularité chez les femmes que j'accompagne.
Il ne s'agit pas seulement des mots qu'elles prononcent.
Il y a souvent cette expression très particulière.
Cette étincelle dans le regard.
Parfois une émotion qu'elles retiennent.
Puis viennent les mots.
« Eureka. »
« C'est impressionnant.»
« Je n’aurais jamais imaginé pouvoir y arriver. »
« Pourquoi je ne t'ai pas connue avant ? »
Certaines iront même jusqu'à dire :
« C'est de la magie. »
« Tu es une fée. »
Bien sûr, il ne s'agit pas de magie.
Ce qui m'interpelle est ailleurs.
Ces femmes avaient déjà pris une première décision.
Elles avaient cherché une solution, pris rendez-vous, accepté d'essayer.
Pourtant, quelque chose semble changer pendant cette première expérience.
Pendant quelques minutes, quelque chose est devenu possible alors que, quelques instants auparavant, cette possibilité ne faisait tout simplement pas partie de leur manière d'envisager la situation.
Leur engagement n'est plus seulement celui d'une personne qui tente une nouvelle approche.
► Il devient celui d'une personne qui entrevoit, pour la première fois, qu'une autre manière de fonctionner est réellement possible.
Une seconde décision apparaît :
L'engagement contractuel se transforme en un engagement personnel.
C'est précisément cette bascule qui a retenu mon attention.
C'est là que la convergence entre ces observations et la littérature scientifique devient particulièrement intéressante.
Le cerveau ne réévalue pas seulement un signal.
Il réévalue la possibilité même d'une autre manière de fonctionner.
Tant qu'il ne dispose pas d'une alternative suffisamment crédible, continuer comme avant reste souvent la stratégie la plus pertinente. Même lorsqu'elle est devenue coûteuse.
En revanche, dès qu'une autre possibilité devient crédible...
L'équilibre change.
Le même mal de dos.
La même fatigue.
La même difficulté.
N'occupent plus la même place dans la décision.
Le signal n'a pas changé.
► Sa valeur, si.
Et c'est probablement là que se situe la véritable bascule.
Depuis des décennies, nous cherchons surtout à convaincre les personnesde changer.
Nous expliquons.
Nous informons.
Nous donnons des conseils.
Toutes ces approches sont utiles.
Mais elles reposent sur une hypothèse implicite :
qu'il suffirait de comprendre et de vouloir pour agir.
- Comprendre est nécessaire.
Vouloir l'est tout autant.
💢 Mais nil'un ni l'autre ne suffisent toujours à transformer durablement une décision.
Ce qui transforme durablement une décision est peut-être autre chose.
Une expérience.
🔶 Une expérience capable de rendre crédible ce qui, quelques minutesauparavant, ne l'était pas encore.
Une expérience qui ne change pas uniquement ce que nous savons.
Mais ce que notre cerveau considère désormais comme réellement possible.
Cette lecture change profondément notre manière de penser la prévention.
Le véritable enjeu n'est plus seulement d’informer ou de convaincre.
Il est de créer les conditions dans lesquelles le cerveau attribue enfin suffisamment de valeur à une information pourtant connue depuis longtemps.
Autrement dit...
Le changement ne commence pas lorsque le corps envoie un nouveau signal.
Il commence lorsqu'une expérience permet enfin au cerveau d'envisager qu'une autre manière de fonctionner est possible.
Nous changeons rarement parce que nous comprenons davantage.
Nous changeons lorsque l'expérience rend enfin crédible une autre manière de fonctionner.
Charline SAVATTEZ
Sparring Partner du corps féminin
ONA Praxis